「経営企画を1人採用したいが、応募が来ない」「採ったけれど、資料をまとめる係になってしまった」。中小企業の経営企画採用は、求人の出し方より前に、何のための機能かが決まっていないことでつまずきます。この記事では、採用の前に決めるべき3つのことと、採用・社内育成・外部活用の比べ方を説明します。
中小企業の経営企画採用が難しい4つの理由
1. 経験者の多くは、大企業か上場企業にいる
経営企画の経験者は、予算・中期計画・IR・M&Aなどが組織として回っている会社で育ちます。その人たちにとって、仕組みが何もない会社で1人目になるのは、仕事の中身も待遇も大きく変わる選択です。応募が集まりにくいのは、求人の見せ方以前の構造的な問題です。
2. 仕事の中身が決まっていないと、求人票が書けない
「経営企画（社長直下）／中期計画の策定、予算管理、新規事業の企画など」。こうした求人票は、何でもやる人を求めているように読めます。経験者ほど「入ってから何をするのかが分からない」と判断し、応募を見送ります。
3. 1人目は社長と毎日向き合う
経営企画の1人目は、実質的に社長の直下で働きます。能力があっても、社長の考え方や判断の速さと合わなければ機能しません。面接数回で見極めるのが最も難しいポジションのひとつです。
4. 採れても「資料係」になりやすい
決めるための材料を揃える役割のはずが、会議資料の作成、数字の集計、社長の思いつきの調査に1日が埋まる。社内に「経営企画が何を決めるための機能か」が共有されていないと、ほぼ確実にこうなります。
採用の前に決めるべき3つのこと
1. 何を「決める」ための機能か
業務ではなく、意思決定で書きます。「予算を作る」ではなく「来期の出店数と投資額を、10月の取締役会で決める」。経営企画は決めるための機能なので、決めることが書けない限り、仕事の中身も決まりません。
2. 社長が何を手放すか
経営企画を置く目的は、社長が一人で抱えている「考える・整理する・追いかける」を分けることです。何を手放すかを決めないまま採用すると、社長と経営企画が同じ仕事を二重にやるか、経営企画が何も任されないかのどちらかになります。
3. 半年後に、何がどうなっていれば成功か
成果を「計画書ができた」で測ると、計画書しか残りません。「月次の経営会議で、前月に決めたことの進捗が毎回確認されている」「銀行に中期計画を説明し、融資条件の見直しを受けた」のように、会社の状態で書きます。
求人票が書けるかを確かめる5つの質問
次の5つに具体的に答えられれば、求人票はほぼ書けます。答えられないものが多い場合は、採用より先に、仕事の中身をつくる段階です。
採用前チェック
- 入社後3ヶ月で、この人に最初に任せる判断材料づくりは何か
- この人が出る会議はどれで、そこで何を発言してほしいか
- 社長の代わりに、誰に何を聞きに行ってよい権限を持たせるか
- 数字はどこまで見せるか（役員報酬、借入条件、株主構成を含めて）
- 1年後、この人がいなくなったら何が止まっている状態が理想か
採用・育成・外部活用の比べ方
経営企画の機能を持つ方法は、採用だけではありません。4つの選択肢を並べると、それぞれの向き不向きがはっきりします。
| 経験者を採用 | 社内の人を育てる | 社外に任せる | 社長が続ける | |
|---|---|---|---|---|
| 立ち上がりの速さ | 採れれば速い。採れるまでが長い | 遅い。1〜2年かかる | 速い。翌月から動ける | いまのまま |
| コストの性質 | 固定費。採用費も大きい | 既存人件費＋教育の手間 | 月額の変動費。やめられる | 社長の時間 |
| 社内に残るもの | 人に残る。辞めると抜ける | 最も残る | 仕組みと型は残る。人は残らない | 社長の頭の中だけ |
| 社内の事情への理解 | ゼロから | 最も深い | 浅いところから始まる | 最も深い |
| 社長への反論 | しにくい（部下） | しにくい（部下） | しやすい（利害の外） | 誰もしない |
| 向いている状況 | 仕事の中身が決まっていて、専任の量がある | 候補者がいて、時間をかけられる | 中身をこれからつくる。まず半年で形にしたい | 会社が小さく、判断の数も少ない |
見落とされやすいのは「社長への反論」の行です。経営企画の価値の半分は、社長の考えに「その前提は本当か」と問い返すことにあります。社内の部下にそれを求めるのは、能力とは関係なく難しいことです。
現実的な順番は「外で型をつくり、中で育てる」
多くの中小企業にとって無理のない順番は、次の3段階です。
- 最初の半年：社外の人と、経営企画の型をつくる。経営会議の設計、計画と予実の形、決めたことを追う仕組みを、まず動く状態にする
- 次の半年：社内の担当者に渡していく。型ができているので、担当者は「何をすればいいか」が分かる状態から始められる
- そのうえで、必要なら採用する。この段階では仕事の中身が決まっているので、求人票が書け、採用後のミスマッチも起きにくい
採用を急ぐほど、1人目が「何でも屋」として疲弊するリスクが上がります。先に型をつくる方が、結果的に採用の成功率も上がります。
それでも採用するなら、面接で聞く3つのこと
すでに仕事の中身が決まっていて、専任を置くべき段階なら、面接では経歴よりも次の3点を確かめます。
- 「前職で、上司の判断に反対したときの話を聞かせてください」 ― 社長に問い返せる人かどうか
- 「計画と実績がずれたとき、最初に何を確認しますか」 ― 数字を作る人か、数字で追う人か
- 「整った仕組みがない環境で、最初の1ヶ月に何をしますか」 ― 大きな組織の経営企画と、1人目の経営企画の違いを理解しているか
まとめて考えたいとき
「採用すべきか、外に頼むべきか」は、会社の規模よりも、いま何を決めなければならないかで答えが変わります。社外から経営企画の機能を担う選択肢については、社外経営企画とは ― 社外CFO・経営コンサル・顧問との違いで詳しく説明しています。
自社の場合はどうか、を一度整理したい方は、初回1時間の無料相談をご利用ください。採用した方がよいと判断すれば、そうお伝えします。