経営課題の洗い出し方
社長がひとりで整理する5つの手順

「課題が多すぎて、何から手をつければいいか分からない」。この状態は、課題が多いのではなく、症状と原因と打ち手が一つの頭の中で混ざっていることが原因です。この記事では、社長がひとりで、2時間ほどで経営課題を整理する5つの手順と、整理できたあとの動かし方を説明します。

経営課題が整理できない3つの理由

整理がうまくいかない会社には、共通するつまずき方があります。

1. 症状を課題だと思っている

「利益率が下がった」「人が辞める」「資金繰りが苦しい」。これらは課題ではなく、何かの結果として表に出ている症状です。症状に直接手を打つと、対症療法を繰り返すことになります。

2. 打ち手から考えている

「DXを進めたい」「評価制度を入れたい」「新規事業をやりたい」。これは打ち手です。打ち手から入ると、何を解決するための打ち手なのかが曖昧なまま予算と時間が使われます。

3. 全部を同じ重さで並べている

10個の課題が同じ重さで並んでいると、社長の頭の中では全部が「急ぎ」になります。結果として、目の前で火が出ているものから順に対応し、重要だが急ぎではない課題がずっと後回しになります。

手順1 気になっていることを30個書き出す

最初は分類しません。紙でもスプレッドシートでもよいので、気になっていることを30個書き出します。10個では表面的なものしか出ず、30個を目標にすると、普段は言葉にしていない引っかかりまで出てきます。

書き方のルールは2つです。

• 事実で書く。「営業が弱い」ではなく「新規の受注が前年の7割に落ちた」
• 人の名前を伏せない。自分しか見ない紙なので、「〇〇部長に任せた案件が進まない」と正直に書く

出てこないときは、次の問いを順番に当てていきます。

手順2 症状・原因・打ち手に仕分ける

書き出した30個に、それぞれ「症状」「原因」「打ち手」のどれかをつけます。迷ったものは「症状」にしておきます。

仕分けたら、症状には「なぜ」を、打ち手には「何のために」を1回ずつ当てて、原因の段にたどり着くまで書き足します。経営課題として扱うのは、この「原因」の段です。

手順3 6つの領域に置いてみる

原因の段に残ったものを、次の6つの領域に置きます。どこに多く集まっているかで、会社がどこで詰まっているかが見えてきます。

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手順4 2つの問いで重さを測る

課題の重さは、次の2つの問いだけで測ります。

• 問いA：このまま1年放置したら、どうなるか。「何も変わらない」「じわじわ悪くなる」「取り返しがつかなくなる」の3段階で答える
• 問いB：これは社長にしか決められないことか。「はい」か「いいえ」で答える

問いAが「取り返しがつかなくなる」で、問いBが「はい」のものが、社長が自分の時間を使って取り組むべき経営課題です。問いBが「いいえ」のものは、誰に任せるかを決めるのが社長の仕事になります。

緊急度で並べないことが大事です。緊急なものは放っておいても誰かが対応しますが、「重いが急ぎではない課題」は社長が意識して時間を取らない限り、誰も手をつけません。

手順5 課題を1文で書き直す

残った課題を、次の型で1文に書き直します。

「いつまでに」「何が」が書けない課題は、まだ課題の形になっていません。書けないこと自体が、次に考えるべきことを教えてくれます。

整理できたら、3つに絞って会議に載せる

1文に書き直せた課題が5つ以上あっても、同時に動かすのは3つまでにします。社長の時間も、社内の実行力も限られているからです。

1. 3つを選ぶ。手順4で「取り返しがつかない」「社長にしか決められない」に入ったものから選ぶ
2. 経営会議の議題にする。課題ごとに担当と、次に決めることを1つ置く。報告ではなく「決めること」として載せる
3. 90日後に見直す。解決したもの、形を変えたもの、やめたものを整理し、次の3つを選び直す

経営課題の整理は1回で終わるものではありません。四半期ごとにこの手順を回すと、同じ課題で1年悩み続けることがなくなります。

ひとりで整理しきれないとき

手順2で「原因」までたどり着けない、手順4で全部が重く見える、というのはよくあることです。当事者である社長が、自分の会社を外から見るのは難しいからです。

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