経営企画は外注できます。ただし、全部は外注できません。外に出せる仕事と、社長が手放してはいけない仕事の境界線を引かずに外注すると、きれいな資料だけが納品されて何も変わらない、という結果になりがちです。この記事では、その境界線と、外注先の種類、選ぶときの質問を整理します。
経営企画の仕事を5つに分ける
経営企画の仕事は、大きく次の5つに分けられます。
- 集める ― 数字、現場の情報、市場や競合の情報を集める
- 整理する ― 論点を切り出し、何を決めなければならないかを明らかにする
- 選択肢をつくる ― 決め方の候補と、それぞれの前提・リスク・数字を並べる
- 決める ― どれを選ぶかを決める
- 追う ― 決めたことが実行されているかを確認し、ずれたら次の判断につなげる
このうち4の「決める」だけは、社長の仕事です。残りの4つは外に出せますが、どこまで出すかは会社によって変わります。
外注しやすい仕事、しにくい仕事
| 外注しやすい | 工夫すれば外注できる | 外注しにくい／してはいけない |
|---|---|---|
| 市場・競合の調査 計画や予実の数値モデルづくり 経営会議の資料フォーマット設計 金融機関向け資料の整え |
論点の整理 選択肢の比較 経営会議の進行と進捗管理 幹部との面談・すり合わせ |
最終的な意思決定 社員への方針の説明 人事の最終判断 取引先・株主との約束 |
真ん中の列が、経営企画の外注で最も価値が出る部分です。ここは社内の事情を知らないとできない一方で、社内の人がやると利害や遠慮が入りやすい。外の人が社長の隣で一緒にやるのに向いている仕事です。
逆に、左の列だけを外注すると「資料はできたが、何も決まらない」状態になりやすくなります。
外注先の6つの種類と特徴
| 外注先 | 得意なこと | 注意点 |
|---|---|---|
| 経営コンサルティング会社 | 期間を区切ったプロジェクト。調査と分析、報告書 | プロジェクト終了後に社内に残りにくい。費用が大きくなりやすい |
| 社外CFO・財務顧問 | 資金調達、財務戦略、銀行・投資家対応 | 財務以外の論点（組織・事業判断）は範囲外になりやすい |
| 経営顧問 | 業界経験に基づく助言、人脈の紹介 | 助言が中心で、進捗を追う役割までは持たないことが多い |
| 顧問税理士・会計事務所 | 決算、税務、月次の数字 | 未来の意思決定や組織の論点は本業ではない |
| フリーランス・副業人材 | 資料作成、分析、特定テーマの実務 | 実務の手は増えるが、社長への問い返しまでは期待しにくい |
| 社外経営企画 | 論点整理から進捗管理まで、経営企画の機能をまるごと | 実務の代行はしないことが多い。社長の関与が前提 |
どれが正解というより、いま欲しいのが「手」なのか「頭」なのか「追いかける役」なのかで選ぶものです。資料をつくる手が足りないなら副業人材、資金調達が目の前なら社外CFO、会社全体の意思決定が滞っているなら社外経営企画、という分け方になります。社外経営企画と他の選択肢の違いは、社外経営企画とはで詳しく比べています。
経営企画の外注でよくある3つの失敗
1. 資料だけが納品される
中期計画書や分析レポートが立派にできあがる。しかし、それを使って何を決めるのかが決まっていないため、棚に置かれて終わる。納品物ではなく、「いつ・何を決めるか」を先に契約に書くことで防げます。
2. 社内に何も残らない
外注先がいる間は回るが、契約が終わると元に戻る。経営会議の型、予実管理の仕組み、判断の基準など、外注先がいなくても回る形を最初から成果物に含めておく必要があります。
3. 誰も社長に反論しない
お金を払っている相手に対して、外注先も遠慮します。社長の考えをきれいに資料にするだけなら、外注する意味は半分しかありません。「反対のときは反対と言ってほしい」と最初に伝えること、そしてそれが言える相手を選ぶことが大切です。
外注先を選ぶときの7つの質問
面談の場で、次の質問をそのまま投げてみてください。答え方で、相手の関わり方がかなり分かります。
外注先選びのチェックリスト
- 最初の3ヶ月で、具体的に何が決まっている状態を目指しますか
- 経営会議には出ますか。出るなら、そこで何をしますか
- 私の考えに反対するのは、どんなときですか
- 契約が終わったあと、社内には何が残りますか
- 自分でやった経験がある領域と、ない領域はどこですか
- お受けしない仕事は何ですか
- うまくいっていないと判断したら、どう伝えてくれますか
6番目の質問は特に大切です。何でも引き受ける外注先は、結局どれも浅くなります。受けない仕事をはっきり言える相手の方が、受けた仕事に深く関わります。
契約前に決めておく4つのこと
- 期間と区切り。経営の仕組みが変わるには時間がかかるため、3ヶ月では短く、半年単位で区切るのが現実的です。区切りのたびに続けるかどうかを判断します
- 出る会議。経営会議、幹部会議、個別の面談。どこに出て、何の役割を持つかを決めます
- 社内の窓口。社長だけと話すのか、幹部や管理部門とも直接やりとりするのか
- 数字の開示範囲。役員報酬、借入条件、株主構成まで見せるかどうか。ここを隠すと、判断材料が半分になります
自社の場合、何を外に出すべきか
「どこまで外に任せられるか」は、社内にどんな人がいて、いま何を決めなければならないかで変わります。外注する前に、社内で経営企画を担う人を採用するかどうかで迷っている場合は、中小企業が経営企画を採用する前に考えることも参考にしてください。
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